De la granja al mostrador: Sweetgreen quiere convertirse en un imperio de comidas rápidas

El fundador de McDonald’s, Ray Kroc, dijo una vez de sus restaurantes: «No estamos en el negocio de las hamburguesas, estamos en el negocio del entretenimiento en base a cartas de restaurantes y paneras de cuero«. Quizás esa sea una afirmación con la que puedan acordar los millennials fundadores de la cadena locávora de ensaladas, Sweetgreen. [N. de T.: locávoro/a es un término recientemente acuñado para referirse a la tendencia cada vez más difundida de buscar alimentos que se cultiven lo más cerca posible de donde se comen, para asegurar su frescura]

Si nunca visitó un locel de Sweetgreen, imagine un quiosco de productos de granja diseñado por Steve Jobs, con paredes blancas y verduras frescas y coloridas que esperan ser cortadas. Las cocinas abiertas de los establecimientos (un elemento de diseño compartido con Chipotle, otro pionero de las comidas al paso como marcan sus cartas menu de restaurantes) muestran cuánto de la preparación se hace en el lugar. Los aderezos para las ensaladas se preparan en cada tienda diariamente. Lo mismo sucede con el falafel, que se prepara con arvejas secas dejadas en remojo de la noche a la mañana. (Esto es desconocido en esta categoría; incluso algunos restaurantes caros usan arvejas enlatadas.) La compañía que ya lleva nueve años de existencia también organiza el festival gastronómico y musical Sweetlife en Columbia, Maryland, cada primavera boreal, presentando artistas como Strokes y Solange. Luego de que Kendrick Lamar encabezara el evento en 2015, la cadena colaboró con él ofreciendo una ensalada a la que llamó Beets Don’t Kale My Vibe (el título de una de sus canciones que podría traducirse como «El ritmo de las remolachas no le pone coles a mi onda»)

Pero trabajar en el negocio del entretenimiento significa que el público siempre está primero, lo que puede ser complicado. Cuando en la última primavera boreal Sweetgreen eliminó del menú la salsa sriracha, hecha de pimientos, vinagre destilado, ajo, azúcar y sal -el condimento con alto contenido de azúcar no se condecía con su enfoque de alimentos saludables preparados en el establecimiento- los fans se desataron en Twitter. Por ejemplo: «He sobrevivido al cáncer y que @sweetgreen se deshaga de la salsa sriracha es todavía peor». Lo mismo sucedió cuando temperaturas cálidas inusuales destruyeron la cosecha de duraznos en la Costa Este de EE.UU., lo que obligó a reemplazar la popular ensalada de duraznos y queso de cabra con bayas en algunas locaciones. «En nuestro retiro corporativo -dice el cofundador Nathaniel Ru, con una sonrisa agria- hicimos una versión de Tweets Malvados» [en inglés, Mean Tweets, un programa de TV popular en EE.UU. en el cual se leen tweets que atacan a distintas personalidades].

Pasada más de una década desde que se conocieron como estudiantes en la Universidad de Georgetown en Washington, Nicolas Jammet, Jonathan Neman y Ru -los co-CEO y cofundadores de Sweetgreen- se volvieron adeptos para defender su postura. Pero el trío se pondrá aún más a prueba, al embarcarse en un plan ambicioso de aumentar su tamaño al doble en los próximos 12 meses, llevando la cuenta total de locales a aproximadamente 100 establecimientos en 8 ciudades. En el último año mudaron su sede de Washington a Los Ángeles y dieron sus primeros pasos en el medio oeste, en Chicago. Ahora están avanzando en su misión de convertirse en una cadena de comidas rápidas de ensaladas -«el Starbucks de las ensaladas», según Ru- manteniendo al mismo tiempo firme su compromiso original «de la granja al mostrador». Eso significa encontrar la manera de elevar la escala de un negocio que es local por naturaleza: cada restaurante presenta orgullosamente los nombres de sus proveedores en el menú, una rareza de este lugar que ofrece ensaladas a US$ 10.

Y a diferencia de Chipotle, los platos pueden variar mucho de lugar a lugar, según lo que sea de temporada en cada región. Sweetgreen no informa sus cifras, pero en 2015 sugirió que alcanzaría los US$ 75 millones en ingresos para fines de ese año, cuando tenía 39 bocas. «La cuestión más importante de llegar a 100 locales es demostrar que el modelo económico funciona -dice Jammet-. Demostrar que podemos proveernos de este tipo de alimentos a gran escala y construir un modelo económico que no depende de las ventas de gaseosas, sino de los productores agropecuarios pequeños y medianos.» Llegar a eso requerirá cambiar mucho más que una salsa picante.

La historia del origen de Sweetgreen suena como el guión de una telenovela: tres amigos del secundario, armados del espíritu emprendedor heredado de sus padres inmigrantes, identificaron un faltante en el mercado de almuerzos saludables y pidieron prestados US$ 350.000 a amigos y a familiares para abrir un restaurante tres meses después de su graduación. «Nos gusta decir que fue un Kickstarter antes de que existiera Kickstarter», dice Neman. [Kickstarter es un sistema de obtención de fondos para financiar proyectos creativos a través de un portal de Internet).

La primera avanzada de Sweetgreen, que abrió en Georgetown, en 2007, era bastante improvisada. Para calcular cuántas ensaladas podían esperar vender en el almuerzo, los tres postulantes a dueños simplemente se instalaron en una sucursal de la cadena de sándwiches Subway y contaron los clientes. Pero Sweetgreen rápidamente se convirtió en una niña bonita para los fondos de capital de riesgo, atrayendo a referentes de los alimentos, como Danny Meyer, de Shake Shack, y David Chang, de Momofuku, junto con capitalistas de riesgo como Steve Case. Fue de ayuda que Jammet, cuyos padres manejaron el legendario restaruante La Caravelle de New York, hasta su cierre en 2004, había hecho una pasantía con Joe Bastianich (socio de negocios de Mario Batali), amigo de la familia que se convirtió en uno de los primeros inversores.

En 2013, Revolution Growth, de Case, encabezó una ronda de financiación que obtuvo US$ 22 millones y ayudó a la compañía a obtener otros US$ 18,5 millones un año más tarde. Una cuarta ronda de financiación a fines de 2016 llevó la inversión externa en Sweetgreen a alrededor de US$ 115 millones. Como explica Case: «El de los alimentos es un sector que mueve US$ 5 billones y una de las tendencias clave va a ser alejarse de los grandes cadenas de alimentos procesados. Estamos apostando a ideas pero también estamos apostando a gente que ejecuta esas ideas».

Cadena de proveedores

Jammet, Neman y Ru están intentando algo que efectivamente nunca se hizo antes. Sweetgreen actualmente trabaja con más de 250 granjas en todo el país. Pero para alimentar a sus clientes en 100 locales tiene que reclutar productores adicionales dispuestos a cultivar de modo ético y sustentable, lo que implica un mayor costo. El inversor David Barber, del restaurante Blue Hill at Stone Barns, un hito de la comida «del campo a la mesa», explica que los productores quieren saber quién estará presente en dos o tres años para dar soporte a la inversión que habrán hecho para atender a esa demanda.

Construir una red fuerte de proveedores -y ayudarlos a expandirse al mismo tiempo que la cadena- es más audaz de lo que suena. La rival de Sweetgreen, Tender Greens, por ejemplo, trabaja con productores locales, pero sus 21 establecimientos están todos en California: una costa, una cadena de provisión. Dieciocho meses antes de abrir su sucursal en Chicago, el equipo de aprovisionamiento de Sweetgreen -ahora encabezado por Kevin Quandt, reclutado de Blue Apron- estaba en el terreno, reuniéndose con productores de la zona, como el equipo de padre e hija que está detrás de Growing Power, que ahora provee col y repollo a la cadena.

Cuando Sweetgreen quiso cambiar el salmón chileno por algo más local, los fundadores hicieron una inmersión durante un año en la ética de los productos de mar antes de optar por la variedad de trucha steelhead que tiene sabor similar al salmón y que se cría de modo sustentable en el estado de Washington.

Mientras los fundadores expanden su red de proveedores, también están haciendo cambios internos, incluyendo pasar sus oficinas de Washington al vecindario Culver City de Los Ángeles. La mudanza se ve como una mejora personal para los fundadores: se han adueñado de un espacio de oficinas con paredes blancas y lleno de luz y se establecieron a cuadras de distancia del barrio de Venice, donde ahora hacen surf antes de ir a trabajar y optan por no tener autos. (A los empleados de Sweetgreen se les regala una bicicleta color verde al cumplir tres años con la firma.)

La mudanza a la Costa Oeste tuvo menos que ver con un cambio de estilo de vida que con atraer talento de primer nivel, tal como la presidente y jefa operativa Karen Kelley, veterana de Drybar y Pinkberry. Bajo su iniciativa, se incorporó software para ordenar los horarios del personal y programas nuevos de compras, lo que no representa actualizaciones demasiado atractivas, pero que sí son necesarias para la expansión de la compañía. «Lo que proponemos no se hizo aún por el lado de la cadena de producción a gran escala», dice Kelley, lo que ayuda a entender por qué dejó Drybar para venir a trabajar para tres emprendedores 20 años más jóvenes que ella. «Lo hemos calculado para 80 a 100 locales. Y luego vamos a tener que calcular cómo hacerlo para 200», añade.

Los riesgos de basarse en productos frescos van más allá de una o dos heladas tempranas. En agosto un restaurante de Sweetgreen en Back Bay, Boston, fue cerrado brevemente por violaciones al código de salud; el establecimiento se reabrió rápidamente, pero Sweetgreen tomó la iniciativa al nombrar un experto en seguridad alimenticia en cada locación. Fue un incidente menor -manejado rápidamente- pero todo el sector está nervioso siguiendo el brote de contaminación con E. coli en Chipotle, de gran repercusión pública y que hizo derrumbar sus acciones. (La compañía y los funcionarios de salud nunca pudieron identificar públicamente el origen de la contaminación, pero Chipotle redujo sus proveedores locales y cambió algunas de sus técnicas de cocina en los establecimientos en los meses que siguieron al brote.)

«Todo el sector se vio sacudido por lo que le sucedió a Chipotle», dice Jammet. «Hizo que todos demos un paso atrás y analicemos nuestros propios menús, nuestras propias prácticas alimenticias, cómo se construye nuestras cocinas», explica. Para Sweetgreen eso significó concentrarse en la educación del personal y asegurarse que conductas simples como lavarse las manos y registrar las temperaturas de las comidas se vuelvan hábitos. Pero, como saben los directivos de Chipotle, esas medidas son efectivas sólo hasta cierto punto.

Mientras tanto, hay menús estacionales que preparar. Sweetgreen sustituyó la salsa sriracha con copos de chili en el verano, pero esto parece una medida provisoria. Cuando se le exige respuestas, Jammet insinúa que el chef ejecutivo Michael Stebner, que proviene de True Food Kitchen de Andrew Weil, puede estar pensando en reemplazos, incluyendo una versión con bajo contenido de azúcar. ¿Quién sabe? Quizás haya Tweets Agradables para leer en el próximo retiro de la compañía.